کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد

خلاصه متنی رایگان کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد

چه عاملی استراتژی‌های موفق رو از ناموفق‌ها جدا میکنه؟

 همه‌ استراتژی‌ها برای رسیدن به یه هدف مشترک تنظیم شدن اما نتیجه‌شون با هم خیلی متفاوته. یه بخشی از این تفاوت به تعریف ما از استراتژی بستگی داره. به عبارت دیگه، حتی گاهی میشه گفت که یه استراتژی ناموفق، اصلا استراتژی به حساب نمیاد. توی این پادکست نکات کلیدی‌ای رو درباره‌ی تفکر استراتژیک با کمک گرفتن از تجربه‌های آدمای موفق و گاهی هم ناموفق یاد میگیرین.

با کنار هم گذاشتن نتایج مثال‌هایی که بیان میشه، میتونین ساز و کار یه استراتژی موفق رو کشف کنین، اون رو تو زندگی و کسب و کارتون پیاده کنین و یاد بگیرین که چطور میشه به یه متفکر موثر استراتژیک تبدیل شد. 

استراتژی دقیقا چیه؟

این رو در نظر بگیرین که تو سال ۲۰۰۵، استراتژی کلیدی یه شرکت بزرگ هنرهای گرافیکی ۲۰ درصد افزایش درامد و ۲۰ درصد حاشیه‌ی سود بود. نظر شما راجع به این استراتژی چیه؟ به نظرتون جواب میده؟ پاسخ کوتاهش میشه نه. درواقع اینها فقط اهدافی هستن که بدون توجه به میزان کار در نظر گرفته میشن. به عبارت دیگه، هدف یا چشم انداز فقط یه ایده‌ی مستقله، اما استراتژی مجموعه‌ای از ایده‌های مختلفیه که شامل نقشه‌هایی واسه رسیدن به این اهداف میشن. معمولا یه هدف یا چشم‌انداز میتونه واسه شروع یه استراتژی نقطه‌ی مناسبی باشه. 

اگرچه که خود استراتژی باید شامل اطلاعات دقیقی باشه که بهمون بگه چطور به هدف‌مون برسیم. مثلا اگه یه مربی فوتبال به تیمش بگه شما باید بازی بعد رو ببرین، در واقع هیچ اطلاعات مفیدی رو بهشون نگفته، مگه اینکه راه و روش برنده شدنو بهشون یاد بده. 

در نتیجه یه مربی باید یه نقشه‌ی درست از یه استراتژی عملی رو تدارک ببینه. این فقط اهداف نیستن که با استراتژی اشتباه گرفته میشن. گاهی وقتا ما شعارها و جمله‌های انگیزشی رو هم با استراتژی قاطی میکنیم. توی جملات انگیزشی، کلمات ساده و واضحی بیان نمیشن و صرفا چیزهای بدیهی با یه حالت محکم و روشن‌فکرانه‌ای گفته میشن تا به سمت هدف جذب‌ بشین و حرکت کنین. 

استراتژی محوری یکی از بانک‌های بزرگ، «واسطه گری مشتری محور» بود که میتونه مثال خوبی برای این قضیه باشه. حالا منظور چیه؟‌ واسطه گری که یعنی سپرده‌ی مشتری رو بگیرن و به بقیه قرض بدن. مشتری محور بودن هم که مشخصه؛ یعنی تمرکزشون باید روی مشتری باشه. با زدن شاخ و برگ این استراتژی و معنی کردنش به این نتیجه میرسیم که استراتژی محوری اون‌ها در واقع تعریف یه بانکه! چیزی که تو دو مثالی که زدیم مشترکه،  نبود یه برنامه و نقشه‌‌ی عملیه. اساسا اگه شما نقشه‌ای واسه فعالیت‌هاتون نداشته باشین، عملا استراتژی‌ای هم ندارین. 

از اونجایی که هر استراتژی‌ای واسه رسیدن به هدف مشخصی ایجاد میشه، طبیعیه که استراتژی‌های مختلف کاملا از هم متمایز باشن

 البته یه جز‌ء اساسی تو همه‌ استراتژی‌های موفق وجود داره و اون هسته‌ی مرکزی‌شونه. هسته از سه بخش تشکیل شده. اول، تشخیص. دوم، خط مشی. سومی هم باشه طلب‌تون. تشخیص به طور کلی یعنی تجزیه و تحلیل شرایط موجود. خط مشی هم رویکرد ما نسبت به این شناختیه که به دست میاریم. یه مثال با هم بررسی کنیم. شرکت آی بی ام ( IBM ) که معرف حضورتون هست. شرکت بین‌المللی ماشین‌های کسب و کار. طی سال ۱۹۹۳ این شرکت رو به افول بود. 

استراتژی موفق قبلی‌شون که کامپیوتر رو به صورت کامل میفروختن دیگه کار نمی‌کرد، چون بیشتر کمپانی‌ها اون رو به صورت بخش بخش عرضه میکردن. درحالی که خیلیا باور داشتن که این شرکت هم باید با این بازار خودش رو وقف بده، مدیر عامل شرکت؛ جناب لو گرستنر (Lou Gerstner) یه فکر دیگه به سرش زد. 

این که به جای جداسازی بخش‌های مختلف شرکت واسه تولید قطعات مجزا، بیان و شرکت رو یکپارچه و مرکزی‌ش کنن و تبدیل به رهبرای بازار جدید تو مشاوره‌ی فناوری اطلاعات بشن. واسه انجام این کار، اونها خط مشی جدیدی ایجاد کردن که طبق اون، منابع شرکت روی حل مشکل مشتری متمرکز بشه. بخش سوم هسته‌ی استراتژی، اقداماتی هستن که موثر بودن خط مشی رو تضمین میکنن. 

به عبارت دیگه، فعالیت‌های موردنیاز واسه رسیدن به هدف، نمیتونن با هم دیگه تناقض داشته باشن. یه مثال خوب واسه شکست تو انجام اقدامات منسجم، میتونه شرکت فورد موتور ( Ford Motor Company ) باشه. این شرکت، با در نظر گرفتن چندتا شرکت مطرح دیگه‌ تو اون زمان مثل ولوو ( Volvo )، جگوار ( Jaguar )، و استون مارتین ( Aston Martin ) قصد داشت که از طراحی و ساخت‌شون بهره برداری کنه و همزمان به سود برسه. درواقع اونا قصد داشتن که تو طراحی ماشین‌هاشون یه ترکیبی از همه‌ی این برندهای ( brand ) موفق رو به کار بگیرن. اما این کار یه تناقضی توش داشت. 

هر کدوم از این برندها ویژگی‌های منحصر به فرد خودشونو داشتن. مشتری‌های ولوو نیازی به امنیت بیشتر ماشین‌های جگوار نداشتن. از اون طرف مشتری‌های جگوار هم ماشین اسپورت‌تری مثل ولوو مدنظرشون نبود. این قضیه باعث یه مشکل بزرگ تو استراتژی برند فورد شد. 

بیشتر آدما دوست ندارن که بین دوتا چیز یه دونه رو انتخاب کنن

 تمایل‌ بیشترشون اینه که هردوتا رو داشته باشن. متاسفانه اکثر اوقات این امکان وجود نداره. توی تشکیل یه استراتژی هم معمولا باید بین دو روش، یکی رو انتخاب کرد. توی یه استراتژی خوب، باید چیزی که مهم‌تره و بیشتر با اهداف‌تون جوره رو تو ارجحیت قرار بدین. تلاش برای انتخاب دو یا همه‌ی گزینه‌ها فقط باعث انحراف بیشتر خودتون میشه. مثلا تو سال ۱۹۸۸، شرکت تولید کامپیوتر دیجیتال اکوییپمنت کورپوریشن ( Digital Equipment Corporation ) یا به اختصار دی ای سی ( DEC )، در حال تلاش بود تا نسل جدیدی از رایانه‌های شخصی رو تولید کنه. 

مدیران اجرایی این شرکت نمی‌دونستن که چطور باید به اوضاع جدید واکنش نشون بدن. اونها بین تمرکز روی ساخت کامپیوتر و فناوری ریز تراشه گیر کرده بودن. به اون‌ها توصیه شد که یه راه سازشی پیدا کنن ولی اونا نتونستن. در نهایت، بدون انتخاب یه راه و پیش گرفتن اون، شکست خوردن. سرآخر، سال ۱۹۹۲، مدیرعامل جدید‌ تصمیم گرفت که روی چیپ‌ها تمرکز کنن ولی این اقدام خیلی دیر انجام شد. بعد از اون، شرکت بازار رو از دست داد و رقبا ازشون پیشی گرفتن. آخرشم یکی از رقبا، شرکت‌ رو واسه خودش خرید. متاسفانه‌، انتخاب‌های سخت به بقیه‌ی حوزه‌های کسب و کار آسیب میرسونن و به این ترتیب، با مخالفت شدید رو به رو میشن. 

مثلا شرکت اینتل (Intel) بعد از اینکه خیلی از شرکت های ژاپنی حوزه‌ی تولید، رقابترو واس‌شون سخت کردن، باید انتخاب‌های سختی رو به جون می‌خریدن. مدیرعامل‌ اونا، اندی گروو (Andy Grove) باید تصمیم میگرفت و تولید شرکت رو به سمت ریزپردازنده‌ها متمرکز می‌کرد. این حرکت باعث مخالفت‌های زیادی از طرف بخش‌های مختلف شرکت شد. این مخالفت‌ها شامل فروشنده ها و محققینی که به تولیدات قبلی دل بسته بودن هم می‌شد. اگرچه که تسلیم‌شدن در برابر مخالفت‌ها شاید تو نگاه اول باعث تنش کمتری بشه، اما گروو به جاش، تصمیم خودش رو عملی کرد. نتیجه‌اش هم خوشبختانه عالی بود. 

تا سال ۱۹۹۲، اینتل به یکی از بزرگترین تولیدکننده‌های مواد نیمه‌رسانا تبدیل شد. حالا که درباره‌ی اجزاء یه استراتژی خوب یاد گرفتین، بیاین بررسی کنیم که این استراتژی‌ها چطور میتونن واسه رسیدن به حداکثر بازدهی به کار گرفته بشن. 

وقتی یه استراتژی تو چنته دارین، چطور اون رو رو رقباتون اجرا میکنین؟

 به طور خلاصه شما نیاز دارین که مطمئن بشین استراتژی‌تون باعث برتری شما نسبت به رقباتون میشه. یعنی شرایطی براتون ایجاد بشه که شما قبل از رقباتون فرصت‌ها رو پیش بینی و ازشون استفاده کنین. پیش بینی البته به این معنی نیست که آینده رو حدس بزنین. این یعنی زمان حال رو با دقت مشاهده کنین و با توجه به اون، همه‌ی جوانب رو واسه قدم‌های بعدی در نظر بگیرین. شرکت ماشین سازی تویوتا ( Toyota ) رو در نظر بگیرین. 

حتی در حالی که این شرکت با فروش مدل SUV داشت از پول منفجر میشد، بازم بیشتر از یک میلیارد دلار از سرمایه‌اش رو صرف مهندسی تکنولوژی‌های هیبریدی الکتریکی کرد. حتما می‌پرسین چرا. چون اون‌ها به این نتیجه رسیدن که سوخت‌های فسیلی بالاخره یه روزی تموم میشه. پس ماشین‌هایی هم که ازش استفاده میکنن تو اون روزگار دیگه به کار نمیان. خب چه بهتر که ما تمرکزمون رو، رو خودروهای هیبرید بزاریم و اولین شرکتی باشیم که به این فناوری دست پیدا کرده. 

با این کار یه اسم و رسمی هم در میکنیم. به عبارت دیگه، اونا سعی کردن که یه قدم از رقباشون جلوتر باشن. واسه پیش بینی یه فرصت، شما باید بازارتون و بهترین راه موفق شدن تو اون رو بشناسین. فروشگاه‌های زنجیره‌ای هفت یازده، این مسئله رو تو ژاپن به کار گرفتن. اونا متوجه شدن که مشتری‌ّهای ژاپنی‌شون با انتخاب یه نوع نوشیدنی غیرالکلی کلافه می شن. واسه حل این مشکل، اونا محور مرکزی بازار رو شناسایی کردن و اون تنوع بود. 

واسه ایجاد تنوع، اون‌ها استراتژی‌ای رو حول محور بازار پیاده کردن. فروشگاه فقط میتونست روی ۵۰ تا از ۲۰۰ برند موجود نوشیدنی توی ژاپن سرمایه‌گذاری کنه. بنابراین، شرکت سیستمی رو ایجاد کرد تا مشتری‌ها بتونن هر بار یه سری برندهای نوشابه رو تست کنن. درواقع تو شعبه‌های مختلف فروشگاه هفت یازده، برندهای متفاوتی از نوشیدنی فروخته می‌شد و بسته به سلیقه مشتری، برندها تغییر میکردن. 

بنابراین فروشگاه تونست به مرور زمان تنوع عظیمی از نوشیدنی رو تو محصولاتش به وجود بیاره و سودش رو به حداکثر برسونه. با شناسایی و تمرکز روی محوریت بازار، فروشگاه هفت یازده تونست از رقبایی که نمی‌دونستن بازار ژاپن دقیقا چی میخواد سبقت بگیره. 

تا حالا شاید فکر کنین که یه استراتژی خوب رو واسه کسب و کارتون انتخاب کردین

 ولی هنوز یه کار مهمی هست که باید انجام بدین. باید از خودتون بپرسین ایا منابع کافی رو واسه این استراتژی دارم و ایا این استراتژی شرایط فعلی من رو در نظر میگیره؟ یه استراتژی خوب از اقداماتی تشکیل شده که بر اساس وضعیت فعلی‌تون تنظیم‌ شده‌ان و همه‌شون با هم جوری تعامل میکنن که شما رو به حداکثر سود برسونن. یه مثال از یه استراتژی بکر قدیمی رو میتونیم توی مانورهای نظامی ژنرال کارتاژی (Carthaginian)، هانیبال (Hannibal) ببینیم. 

وقتی سال ۲۱۶ قبل از میلاد، ایشون به امپراتوری روم حمله کرد با یه مشکل بزرگ رو به رو شد. توی جنگ با غنا ( Cannae )، یهو با نیروهای رومی‌ای برخورد کرد که ۵۵ تا ۸۵ هزار نفر از تعداد سربازای خودش بیشتر بودن. خب چی کار کرد؟ اون با توجه به منابع محدود و موقعیتی که توش قرار گرفته بود، استراتژیش رو تشکیل داد. اول اینکه اون چینش سربازاش رو به شکل قوسی تغییر داد. قسمت میانی این قوس بعدا به عقب کشیده شد تا وقتی نیروهای رومی رسیدن، یه عقب نشینی سوری انجام بده. در نتیجه سربازای رومی هم دنبال اونها عقب نشینی کردن و تو تله گیر افتادن. 

همونطور که سربازای رومی بیشتری اضافه می‌شدن، فضا واسشون تنگ تر و تنگ‌تر میشد تا جایی که دیگه نمی تونستن اسلحه‌شون رو بچرخونن. در نهایت نیروهای هانیبال، رومی‌ها رو دور زدن و از پشت سلاخی‌شون کردن. توی اون روز بیشتر از پنجاه‌ هزار رومی عمرشونو به شما دادن. در حالی که تلفات هانیبال پنج هزار نفر یا کمتر بود. خب حالا ما از این داستان ترسناک چه نتیجه‌ای میتونیم بگیریم؟ هانیبال همه‌ی حرکاتش رو از قبل توی استراتژیش در نظر گرفته بود. 

در نتیجه برخلاف دشواری‌ها،‌ اون تونست به یه پیروزی دلچسب برسه. بهترین استراتژی‌ها مثل همین استراتژی هانیبال، همیشه منابع و اقدامات قابل انجام رو با هم در نظر میگیرن. شما هم مثل هانیبال باید با توجه به میزان منابع‌محدودتون، موثرترین راهکار رو واسه رسیدن به برد در نظر بگیرین. 

دنیای کسب و کار مدام در حال تغییره. این دنیا واسه کسایی سود داره که بتونن با استراتژی مناسب از تغییراتش استفاده کنن

اما شما چطور باید این کار رو انجام بدین؟ توی خیلی از موارد، تاثیرات این تغییرها انقدر آشکاره که نمی‌تونن بهتون هیچ سودی برسونن. ولی همراه با این تاثیرات، میتونین خیلی فرصت‌های دیگه هم پیدا کنین. مثلا وقتی تلویزیون برای اولین بار به دنیا معرفی شد، این نکته خیلی واضح بود که دسترسی آسون و رایگان به تلویزیون، سینما و تئاتر رو به چالش میکشه. البته تاثیرات ثانویه‌ای هم علاوه بر این بودن که پیش‌بینی‌شون سخت تر بود.

یکی از این تاثیرات متوجه سازماندهی استودیوهای هالیوود ( Hollywood ) بود. در گذشته این استودیوها مخاطبای زیادی داشتن. ولی اون مخاطبا کم کم با جون گرفتن تلویزیون ناپدید شدن. بنابراین استودیوها باید این مخاطب یا بهتر بگیم درآمد از دست رفته رو با ایفای نقش توی فیلمای مستقلی که بتونن مخاطبا رو به سینما بکشونن جبران کنن. بنابراین کارگردان‌ها و نویسنده‌های مستقل هم از بودجه‌ی اصلی استودیو واسه تولید فیلم‌هاشون استفاده کردن و در نتیجه از تاثیر ثانویه‌ی پنهان معرفی تلویزیون لذت بردن. اما توی بعضی از بازارها، تغییر به ندرت رخ میده. 

چون هزینه‌ی پیشرفت تکنولوژی‌های موجود خیلی بالاست. توی این شرایط شما میتونین از طریق نوآوری تغییر ایجاد کنین. مثلا توی دهه ۱۹۶۰، فیلمای سیاه و سفید خیلی روشون سرمایه گذاری می‌شد و از طرف دیگه نمی‌تونستن پیشرفتی رو هم واسش متصور بشن. در نتیجه شرکت هایی که از قبل جا افتاده بودن، دیگه رقیبی رو واسه خودشون نمیدیدن. البته که این قضیه وقتی تموم شد، که شرکت‌های کوچیکی مثل کوداک ( Kodak ) و فوجی ( Fuji ) تونستن فیلم‌های رنگی درست کنن و بازار رو دستشون بگیرن. با این کار اونا تونستن علاوه بر پیشرفت تکنولوژی، یه تکونی هم به بازار بدن. 

حالا که با چم و خم استراتژی آشنا شدین، وقتشه که از خودتون بپرسین چطور یه استراتژی میتونه رویاها رو به واقعیت تبدیل کنه؟

 جواب اینه: با به حداکثر رسوندن مزیت رقابتی. یعنی تولید محصول بیشتر با هزینه‌ی کمتر نسبت به رقبا. خب شما چطور میتونین استراتژی‌ای دست و پا کنین که این کار رو انجام بده؟ یه راهش اینه که از ساز و کارهای جداسازی استفاده کنین که با محدود کردن فرصت‌های رقباتون، برای شما مزیت رقابتی به وجود میاره. 

مثلا آیفون ( iPhone ) کمپانی اپل ( Apple ) با تعداد زیادی از مکانیسم‌های جداسازی که با هم کار میکنن، محافظت میشه. مکانیسم‌هایی مثل نام برند، شهرت شرکت و حجم داده‌ی عظیم موجود تو کمپانی. این عوامل، کار رو واسه رقبا سخت میکنه. چون هرکس میخواد باهاشون رقابت کنه، علاوه بر محصول، باید با برند و شهرت شرکت هم دست و پنجه نرم کنه. بنابراین واسه رقابت با اپل، تولید محصولی با کارایی بیشتر و قیمت پایین‌تر فقط قدم اوله. 

یه راه دیگه واسه رسیدن به سود، ایجاد حجم عظیم تقاضا برای محصول تولیدی‌تونه. یه مثال خوب، شیوه بازاریابی شرکت آبمیوه‌ی واندرفول پی او ام ‌هست (Wonderful POM). در حالی که انار در اصل فقط یه محصول جزئی تو باغ‌های میوه‌شون بود، صاحبان شرکت متوجه شدن که پول بیشتری رو نسبت به محصولات دیگه از هر هکتار انار به دست میارن. بعد از این، اون‌ها روی تحقیق درباره‌ی خواص ناشناخته‌ی انار بر سلامتی سرمایه‌گذاری کردن و ۶۰۰۰ هکتار زمین واسه کشت انار خریدن. در نتیجه، میزان تولید انار توی ایالات متحده شش برابر شد. شرکت بعد از اون، آب انارش رو با تاکید روی خواص اون روی سلامتی میفروخت و چون اون‌ها بزرگترین تولید‌کننده‌ی انار بودن، میتونستن همه‌ی سود حاصل از تقاضایی که به وجود آورده بودن رو بدون مزاحمت هیچ رقیبی درو کنن. حالا که یاد گرفتین چطور استراتژی‌تون رو پیاده‌سازی کنین، در ادامه شیوه‌ی تبدیل شدن به یه استراتژیست موفق رو با هم بررسی میکنیم. 

خب حالا شما درباره‌ی اجزای یه استراتژی خوب میدونین و از این هم اطلاع دارین که چطور میشه اون رو تو زندگی واقعی پیاده کرد

اما چطور میتونین به یه استراتژیست موثر تبدیل بشین؟ اول اینکه باید فرضیه‌های استراتژیک بسازین. سعی کنین پیش بینی‌های حساب شده‌ای از این داشته باشین که یه موقعیت چطور تغییر میکنه یا میتونه تغییر کنه. این توی فکر کردن درباره‌ی استراتژی بهتون کمک میکنه. مثلا این فرضیه رو که توسط هاوارد شولتز ( Howard Schultz ) بعد از سفر به ایتالیا توی سال ۱۹۸۳ بیان شده در نظر بگیرین.

ایشون میگن: اسپرسو ایتالیایی میتونه به آمریکا هم راه پیدا کنه و توسط عموم تحسین بشه. شولتز از جلال و جبروت کافه‌های ایتالیایی شگفت زده شده بود. جایی که قهوه‌های گرون قیمت توی یه محیط عمومی آروم سرو میشدن. اما بر خلاف اون، فرهنگ قهوه‌نوشی آمریکایی‌ها کاملا برعکس بود. اون‌ها قهوه‌های ارزون قیمت و نامطلوب سرو میکردن. شولتز فرضیه‌اش رو گسترش داد و تصمیم گرفت کارفرماش رو تو سیاتل ( Seattle ) راضی کنه که توی کافی‌شاپش، یه محیط کوچیکی رو به اسپرسو اختصاص بده. نتیجه‌اش چی شد؟

کمپانی مطرح استارباکس ( Starbucks ). شما هم باید مثل شولتز فرضیه‌هاتون رو آزمایش کنین تا بتونین اطلاعات جدیدی رو کنار هم بزارین و براساس نتایج‌ اونا، فرضیه‌های جدید خلق کنین. شولتز اولاش کاملا از نمونه‌ی اصلی ایتالیایی تقلید کرد. ولی یه کم بعدش نتیجه گرفت که آمریکایی‌ها ترجیح میدن موقع خوردن قهوه بشینن. بنابراین، شولتز اومد و از میز و صندلی استفاده کرد. درست چیزی که امروز تو کافی‌شاپ‌های خودمون میبینیم. بعد، متوجه شد که خیلی از مشتری‌های آمریکاییش میخوان قهوه رو با خودشون ببرن. بنابراین به فکر استفاده از لیوان‌های یکبار مصرف افتاد. ما از این موفقیت چی یاد میگیریم؟ آقای شولتز فرضیه‌اش رو که امتحان کردن اسپرسو ایتالیایی تو آمریکا بود ازمایش کرد اما واسه نتیجه‌ی بهتر یه سری تغییرات رو واسه منطبق کردنش با ذائقه‌ی آمریکایی ایجاد کرد. 

شرکت ایشون توی سال ۲۰۰۱ تونست ۲.۶ میلیارد دلار درآمد کسب کنه. در واقع استراتژی بیشتر شبیه یه علمه. ما باید تا جایی که میتونیم درباره‌اش مطالعه کنیم یا فرضیه ابداع کنیم و مدام پیشرفتش بدیم. 

طبق آمار، احتمال تصادف موقع صحبت با تلفن همراه پنج برابر بیشتره

این عدد مثل رانندگی موقع مستیه. اما با این که خیلی از آدما از این واقعیت خبر دارن، باز وقتی موقع تصمیم گیری میرسه میگن این چیزا واسه من اتفاق نمیفته. من راننده‌ی خوبیم. به این پدیده میگن نمای داخلی. پدیده‌ای که توش تمایل داریم درس‌هایی که بقیه توی تجربه‌ی مشابهی گرفتن رو رد کنیم و این رو باور کنیم که شرایط ما خاصه و با بقیه یه جورایی فرق داریم. خیلی از ما پدیده‌ی نمای داخلی رو دنبال میکنیم و متاسفانه نتیجه‌اش هم معمولا خوب نیست. 

بحران مالی سال ۲۰۰۸ یه مثال کامله. طی سال‌هایی که زمزمه‌هایی از این بحران ‌می‌شد، خیلی‌ها باورشون این بود که اتفاقاتی که تو بقیه‌ی جاهای دنیا افتاده هیچ ربطی به آمریکای مدرن امروزی نداره و دولت فدرال ( Federal ) همه چی رو کنترل میکنه و از این جور حرفا. طرز فکر نمای داخلی باعث میشد که آدما مشکلات داخل سیستم رو نادیده بگیرن و یکی از بزرگترین بحران‌های مالی تاریخ رخ بده. واسه دوری از این طرز فکر مخرب، ما باید دنبال چشم‌اندازی باشیم که شرایط رو موشکافانه بررسی کنه و اون رو از نمای بیرونی ببینه.

یه استراتژی خوب، این کار رو با پرسیدن این که چرا آدمای تو شرایط مشابه من پیروز شدن یا شکست خوردن انجام میده. به علاوه، یه استراتژی خوب این رو در نظر میگیره که توی بیشتر موارد شرایط ما بیشتر از اون چیزی که فکر میکنیم شبیه بقیه‌ی آدماست. بحران مالی ۲۰۰۸ ممکن بود رخ نده اگه تحلیل‌گرها به تاریخ از بیرون نگاه میکردن و این رو در نظر میگرفتن که بحران همیشه رخ میده. به طور مشابه شما فکر میکنین اگه مردم به آمار از نمای بیرون نگاه میکردن، چندتا حادثه ممکن بود رخ نده؟ استراتژی‌های خوب از توجه ویژه به تجربه‌های بقیه و درس‌هایی که اونا یاد گرفتن به آدم سود میرسونه. 

خوشبختانه همه‌ی ما میتونیم یاد بگیریم که چطور یه استراتژیست خوب باشیم

 با فهمیدن اینکه چه چیزی یه استراتژی خوب رو میسازه و با درک شرایط حال میتونین منابع‌تون رو به حداکثر برسونین و تغییر رو پیش بینی کنین. تو این وضعیته که میتونین یه استراتژیست موثر باشین. سعی کنین اولویت‌هاتون رو طبقه بندی کنین. تلاش برای رسیدن همزمان به همه‌ی اهداف باعث تشکیل یه استراتژی ناکارامد میشه. 

به جای این کار، یه لیستی از مهم‌ترین چیزهایی که میتونین روشون کار کنین و با اون‌ها شروع کنین بنویسین. با تهیه‌ی این لیست، مطمئن میشین که اهداف مختلف‌تون تو یه مسیر قرار دارن و تداخلی بین‌شون ایجاد نمیشه. از گذشته درس بگیرین. اگه تو وضعیتی هستین که بقیه هم قبلا اون رو تجربه کردن، به این توجه کنین که اون‌ها چطور با این شرایط کنار اومدن. مثل یه دانشمند فکر کنین. 

اگه نسبت به عوامل تصمیم گیری تو شرایطی که دارید مطمئن نیستین، واسه خودتون فرضیه بسازین و اون رو آزمایش کنین. این آزمایش بهتون دیدگاهی رو میده که بتونین درک بهتری از شرایط‌تون داشته باشین و استراتژی موثرتری رو شکل بدین. چیزی که شنیدین، لب مطلب کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد اثر ریچارد روملت بود. امیدواریم از این پادکست لذت برده باشین.