کتاب از خوب به عالی

خلاصه متنی رایگان کتاب از خوب به عالی

کتاب از خوب به عالی مناسب مدیر هایی هست که حد و مرزی برای رشد و پیشرفت نمی شناسند

این کتاب برای صاحبین کسب و کارهای نوپا نکات بسیار ارزشمندی رو دارد، و همینطور برای افرادی که مشتاق پیدا کردن مسیر رشد و ارتقای سطح فکری خودشان هستند میتونه مفید باشه.

جیم کالینز نویسنده مدرس و مشاور مدیریت است و در دانشکده کسب و کار استند فور تدریس کرده است.

 جیم کالیز در مجموع ۶ کتاب نوشته است کتاب از خوب به عالی و در فهرست ۱۲ کتاب پیشنهاد جف بزوس برای مدیران کسب و کار هاست.

مجله فوربز در سال ۲۰۱۷ اون رو به عنوان یکی از صد هنر برتر کسب و کار زنده دنیا انتخاب کرده.

ایده این کتاب زمانی به ذهن کالینز رسید که یکی از شرکای او این صحبت را با او در میان میزاره، که کتاب قبلی او یعنی ساختن

برای ماندن تنها نشون میده که شرکت های عالی چطور به همون صورت میمونن نه اینکه اونها چطور میتونم از خوب به عالی تبدیل بشود.

به مدت پنج سال تیم تحقیقاتی کالینز  ۱۱ شرکت را شناسایی کردند ،که از نتایج خوب به نتایج عالی  رسیدند و دو برابر از

متوسط صنعت خودشون رشد کردند و همینطور این نتایج رو حداقل ۱۵ سال حفظ کردند.

 آنها شرکت هایی که عالی بودند و با شرکت هایی که به دقت انتخاب شده بودند و نتونسته بودند همون جهش را انجام بدهند، یا نتایج عالی را تا این مدت مشخص حفظ کردند مقایسه کردند.

با انجام این مقایسه‌ها عواملی که باعث این تفاوت شده بود پیدا شد.

جیم کالینز به سراغ شرکتهایی که از همون اول عالی بود نرفت بلکه او بر این باور بود که بسیار آموزنده تر خواهد بود، اگر سراغ شرکت هایی برویم که در سطح خوبی بودند و کمکم مسیر رشد سریع و پایدار را آغاز کردند.

جیم کالینز در این کتاب یک مفهوم ساده را بیان می‌کند این که جامعه افراد عالی کمی دارد،چون بسیاری از آنها خوب هستند.

 خوب بودم راحت و خوب ماندن راحت تر.

جین کالینز سعی دارد که در این کتاب به ما بگوید که عالی بودند یک انتخاب آگاهانه است، در حقیقت راضی شدن به وضعیت خوب ما را از رسیدن به وضعیت عالی باز می دارد.

در ادامه تفاوتهای شرکتهای از خوب به عالی رو با شرکت‌های مقایسه شده مورد بررسی قرار می دهیم.

جام کالینز مدیر های شرکت های عالی رو به عنوان مدیران سطح پنجمی معرفی میکند.

به ططور خلاصه اگر توانمندی های یک مدیر رو به 5 طبقه تقسیم کنیم،بالاترین طبقه توانمدنی ها برای مدیران سطح پنجم هستش.

 این طبقه بندی به این صورت است :

مدیران سطح اول:

پایین ترین سطح رهبری در این دیگاه فرد بسیار توانمند است.این گروه افرادی هستند که با استفاده از مهارت ها دانش وعادت های کاری خوبشون فعالبت میکنن.

مدیران سطح دوم:

این افراد کسانی هستند که میتونند از مهارت ها و دانش خودشون برای کمک و موفقیت تیم استفاده کنند.

مدیران سطح سوم:

این مدیران قادر به سازماندهی تیم خود برای دست یابی موثر به اهداف از پیش تعیین شده هستند.

مدیران سطح چهارم:

اینجاست که میتونیم اکثر مدیران رو پیدا کنیم.

آنها قادر به ایجاد تعهد در تیم خودشون برای پیگیری جدی چشم انداز روشن و جذاب هستند. آنها همچنین قادر به ایجاد یک تیم با عملکرد بالا هستند.

سرانجام به مدیران سطح پنجم میرسی:

این دسته از رهبران بزرگ هستند. آنها دارای توانایی  چهارسطح قبلی به همراه ترکیبی بی نظیر از اراده و فروتنی هستند. این ترکیبی که اینها را عالی میکند.

 این مدیران توجه خودشون رو از خواسته های شخصی بر می دارند و به سمت هدف بزرگتر که پیشرفت شرکت است معطوف میکند. آنها بسیار جاه طلب هستند  امابرای شرکت نه برای خودش.

 ارزش هاشونو نارا به ادامه مسیر وا میداره حتی در شرایط بسیار دشوار. مدیران سطح پنجمی خودشون رو از توجهات اضافی دور میکنند و اطراف خودشون رو پر از جانشینان بالقوه می کنند، که پتانسیل مدیریت شرکت در آینده رو بدون حضور آنها داشته باشند .

آنها خیلی خوب به سمت نتایج بهتر سوق داده میشوند و میخوان شرکت بعد از رفتنشون همین مسیر را دنبال کند.

جدا از اعتماد به نفس بالا شروع اینها فروتن و بی ادعا هستند.

 مطالعه بر این موضوع ایران الگوی رو آشکار کرد که کالینز اون رو پنجره و آینه نامگذاری کرد.

مدیران سطح پنجمی در زمانی که خوش شانسی به شرکت رو کرده و همه چیز خوب پیش میره از پنجره به بیرون نگاه می کنند ،تابه عواملی که خارج از اونهاست اعتبار بدن ووقتی که اوضاع بر وفق مراد نیست به آینه نگاه می کنند و مسئولیت کارشون رو می پذیرند.

مدیران شرکتهای مقایسه‌ای دقیقا عکس این قضیه عمل میکنند مرد تنها زمانی که همه چیز خوب پیش می رود به آینه نگاه می کنند و خودشون رو تحسین می کنند، و وقتی که اوضاع بر وفق مراد نیست دیگران را سرزنش می کند.

 کالینز معتقد است که اگر بدون اینکه به دنبال چه ویژگی هایی باشید مدیران سطح پنجم ای همه جا وجود دارد، همچنین بسیاری از مدیران قابلیت تبدیل شدن به مدیران سطح پنجمی رو هم دارند.

کالینز تصور میکرد اولین قدم برای تبدیل شدن از خوب به عالی تعیین کردن یه هدف و مقصد درست است.

 شرکت های خوب مقصد و استراتژی جدید را مشخص می کنند و بعد نیرو هاشون رو به سمت هدف هدایت می کند.

اما چیزی که تیمی کالینز فهمید این بود که مدیران عالی از اول نیروهای مناسب و جایگاه های درست انها را انتخاب می کنند

و بعد مقصد را تعیین می کند.

آنها متوجه شدند که سوال چه کسی نسبت به سوال چه چیزی اولویت دارد، تبدیل شدن از خوب به عالی همیشه با استخدام افراد درست، و برکناری افراد نالایق شروع میشه.

حتی این کار قبل از تعیین مسیر پیشرفت برای شرکت باید انجام بشه. افراد درست در نهایت راه دستیابی به موفقیت پیدا می کند.

 شرکتهای از خوب به عالی بیشتر توجه شون رو روی پیدا کردن افرادی با ویژگی های شخصیتی مناسب متمرکز میکند، و صرفاً حرفه ای بودند باعث استخدام آنها نمیشه .آنها با این استدلال به پیش میرن که افراد درست همیشه میتونن به خوبی آموزش ببینند و رشد کنه.

 با وجود افراد درست نیاز نیست که شرکت ها به دنبال انگیزه بخشی به آنها باشند، افراد صحیح خودشون انگیزه بدست آوردن نتایج عالی رو دارند.

 آنها محیط ایجاد کردند که افراد سرسخت به کار و تلاش خودشون ادامه دادند و افراد تنبل اونجا رو ترک کردن.

شرکتهای از خوب به عالی حتی اگر مجبور بودند هم اصلاً افراد نالایق را استخدام می کردند، بلکه تا جای من که افراد درستی که در دسترس بودن را به کار می گرفتند.

وقتی شرکت هایی از خوب به عالی متوجه می شدند که افراد نالایق مشغول به کار هستند، سریع اقدام می‌کردند.

به تاخیر انداختن برخورد با افراد نالایق باعث به وجود آمدن اختلال در سایر بخش های سازمان میشه.

درک مفهوم ساده جوجه تیغی مسیر مشخصی برای به دنبال کردن بر ما ایجاد میکند

در این مفهوم افراد به دو دسته تقسیم می شوند روباه و جوجه تیغی.

روباه ها: به جهان های اطراف شان نگاه می کنند و پیچیدگی های اون رو  می بینند. آنها اهداف مختلفی رو همزمان دنبال می کنند.

 مکار هستند ولی توانایی پیروزی در برابر دفاع ساده جوجه تیغی ندارند.

جوجه تیغی ها : از یک مدل ساده پیروی می کند که توسط اون همیشه روباه را شکست می‌دهند.

 جوجه تیغی هر بار خودش رو به صورت توپ جمع میکند و در حصار تیغ هاش پنهان میشه. جوجه تیغی هر روز با همین کار ساده و روباه چه می شود.

شرکتهای از خوب به عالی مدیر های جوجه تیغی مانند دارند. اونها یک چارچوب مرجع رو برای تمامی تصمیمات کشور اتخاذ می کند. آنها به انجام بهترین کار و پایبند بوده  و از حواس پرتی پرهیز می کنم.

حوااس پرتی برای همه بسیار راحت هستش حتی شرکت‌های بزرگ مجبورند برای جلوگیری از این اتفاق به جنگند.

 حالا سوال اینجاست که چطور باید سازمان تامین شبیه جوجه تیغی و نه روباه عمل کند؟

 میتونید جوجه تیغی شرکتتون رودرتقاطع تو این سه سوال پیدا کنیم:

1 : ما در چه زمینه ای می توانیم بهترین عملکرد را داشته باشیم؟

این در مورد تصمیم گیری  پیرامون یک زمینه کلیدیه که کسب و کار شما میتونه بهتر از دیگران انجام بده.پس منحصراً در این قسمت تمرکز کنید تا هیچ کس نتونه با شما همانند بشه.

 2: ما به چه چیزی علاقه مندیم؟

این یک سوال مهمه چرا که علاقه باعث انگیزه زیاد میشود، شرکت های بزرگ به کارمندان خودشون میگن که باید به چه چیزی علاقه مند بشود اونها اون چیزی که کارمندانشان قبلاً به اون علاقه مند شدند رو پیدا می کنند، و بعد به دنبال پروژه های همسو با اشتیاق ها می گردد.

3: چه چیزی موتور اقتصادی ما را به حرکت در می آورد؟

چه عواملی باعث ایجاد درآمد برای سازمان شما می شود،موتور اقتصادی مثل خونی که در بدن ما وجود دارد این خون ما را تحریف نمی‌کند اما بدون اون نمیتونم زنده بمونیم.

شرکت هایی که به این مفهوم این برده بودند به صورت پراکنده در چند جهت منحرف رشد می کردند و در نهایت به هیچ هدفی نرسیدند.

درک مفهوم جوجه تیغی باعث میشود که مسیر روشنی پیش روی شرکت ها ایجاد بشود.

در گذشته اینطور خیال می شد که شرکت هایی از خوب به عالی جهان ناگهان رشد و پیشرفت می کردند.البته خود شرکت ها

 از این که در اون زمان ها در حال تغییر بوده بی اطلاع بودند.

کالینز در این کتاب در مورد تلاش جمعی صحبت می کند.

او چرخ لنگر را مثال می‌زند. برای به حرکت درآوردن چرخ لنگر نیاز به تلاش اولی زیادی است اما در ادامه با هل دادن کمی  کار راحت تر می شود.

بعد از هربار حال دادن چرخ لنگر سریع تر و سریعتر حرکت می کند و در نهایت گشتاور چرخد نگر به نفع ما حرکت می کند دیگه نیازی نیست که کسی هول بدهد.

اگر کسی به پرسد که کدوم هول دادن باعث حرکت چرخ لنگر شده پاسخی برای آن وجود ندارد. نیروی حاصل از تجمیع نیروهای وارد شده در جهتی ثابت  باعث سرعت گرفتن چرخ لنگر شده است.

این امر در مورد شرکتهای که از خوب به عالی تبدیل شدن صادق است تحولات آن ها در اثر یک فشار عظیم  از این اتفاق نیفتد.

کالیز میگه که عالی بودن یک یک فرآیند جمعیت هر عمل و هر تصمیمی منجر به نتایج پایدار و قابل توجهی می شود.

کلینز میگه که هیچ لحظه معجزه آسایی برای این شرکت‌ها وجود نداشته و این یک فرایند آرام قدم های مستمر است.

شرکتها برای طی کردن مرحله های خوب و عالی از پارادوکس (استوکی دی) استفاده می کنند

این عنوان برگرفته از نام یک  اسیر شده آمریکایی در جنگ ویتنام است.استوک دی بیش از هفت سال اسیر جنگی بود و در این مدت بارها مورد شکنجه قرار گرفت.

 وقتی از او سوال شد که چگونه این شرایط را تحمل کند پاسخ داد: هرگز شک نکردند که زنده خواهم ماند. همچنین اطمینان داشت که این یکی از تجربیات تعیین کننده زندگی خواهد بود. دستاوردی که با هیچ چیزی آن را عوض نمیکند

وقتی از او پرسیدند چه کسانی زنده ماندن پاسخ داد :افراد خوشبین. آنهایی که مثلاً اعتقاد داشتند که تا کریسمس آزاد خواهد شد، کریسمس آمد و رفت و همینطور کریسمس بعدی.

سرانجام این دست تسلیم شده و با روحی و قلب شکسته تسلیم شدند.

بنابراین همانطور که متوجه شدید پارادوکس استوک دی یک فلسفه دوگانه دارد، این شامل داشتن نظم و انضباط برای مواجهه با حقایق بیرحمانه در مورد وضعیت شماست، اما در عین حال باعث میشه که هرگز ایمان خودتون رو از دست ندید و در پایان به پیروزی برسید.

مشکلات ،قسمت جدایی ناپذیر زندگی و کسب و کار هستند ،اما چگونگی کنترل این مشکلات هستش که بیشترین تاثیر رو در روند زندگی و تجارت ما خواهد داشت.

وجود یک رهبر قوی هیچ ارزشی ندارد اگر قرار باشد دیگر آن حقایق رو از رهبر پنهان کنند

در جلسات مدیریتی رهبران باید سوالاتی بپرسند که به نظریه های درست دست پیدا کنند، نه اینکه پاسخ ها ی حاضر وآماده ارائه بدهند.

رهبران باید افراد رو به بحث و جدل  تشویق کند تا بهترین تصمیمات گرفته شه. در این شرکت ها وقتی اشتباهی رخ می‌دهد آنها با دقت بررسی می کنند تا ببینند چه اتفاقی افتاده اما هیچ کس رو سرزنش نمی کند، چون این کار باعث میشه که اون ها از مطرح کردن حقایق تلخ منصرف شوند.

شرکتهای از خوب به عالی اطلاعات بیشتر یا بهتری نسبت به های مقایسه ای ندارند، آنها فقط صادقانه با حقایق تلخ شده و با آن مقابله می کند.

شرکتهای از خوب به عالی از فناوری های جدید برای تصریح حرکتشون در مسیری که قرار دارند استفاده می کنند، برای مشخص کردن مسیر شون.

آنها فناوری را به عنوان وسیله‌ای برای رسیدن به هدفشون میدونن، اما شرکت های مقایسه‌ای اغلب فناوری رو تهدید میدونن

و نگران این هستند  که از تکنولوژی عقب بمونن و بدون داشتن هیچ برنامه ای به کار بردند،تنها تلاش بیهوده می کنند.

شرکتهای از خوب به عالی به دقت بررسی می کنند که آیا تکنولوژی خاصی، میتونید در رسیدن آنها به هدفشان سرعت بدهد یا نه.

اگر اینطور بود آن ها پیشگامان این فناوری می شدند و روی استفاده از اون تمرکز می کردند، در غیر اینصورت یا آن را نادیده می‌گرفتند یا به سرعت عمرو با صنعت شون تطبیق میدادند.

کالینز میگه وقتی شرکت ها رشد می کنند و پیچیده می شوند از موفقیت خودشان ضربه میخورند

ناگهان مشتریان جدید زیاد و محصولات جدید زیادی به وجود می آیند، برای آرام کردن این هرج و مرج هیئت مدیره فرد جدیدی رو 

 به عنوان مدیر انتخاب می‌کند و اینجاست که سلسله مراتب ایجاد میشود.

کالینز اشاره می کند که قوانین برای اداره افراد نادرست در شرکت وصف شده است، اما این قوانین باعث جدا شدن برخی از افراد درست هم میشود. در نتیجه به درصد بیشتری از افراد نادرست در شرکت باقی می ماند و برای جبران عدم کفایت شون نیاز به مدیریت بیشتر و سختگیرانه تری دارند و این روند همینجور ادامه پیدا می کند.

اما کالینز میگه راه جایگزینی وجود دارد زمانی که در یک شرکت فرهنگی انضباط برقرار باشد، میشود که از سلسله مراتبی اجتناب کرد.

شرکت ها موظفند که افراد منظبتی را استخدام کنند و فرهنگی را مبتنی بر آزادی و مسئولیت پذیری برقرار کنند.

افراد شاغل در شرکت های عالی به شکل منضبط ، به سال مفهوم جوجه تیغی عمل می کنند  و به شدت با این مفهوم سازگاری دارد.

شرکت باید سیستمی رو ایجاد کند که به افراد اجازه بدهد بدون مدیریت نزدیک آزادی و مسئولیت پذیری داشته باشند.

در حقیقت سیستم باید مدیریت بشود نه افراد.

شرکت ها می توانند با دنبال کردن مفهوم جوجه تیغی توسط رهبران درست افرادی که در یک فرهنگ انضباطی سختگیرانه کار می کنند، از سطح متوسط به سطح عالی جهش پیدا کنند.

امیدوارم از شنیدن این پادکست نهایت لذت رو برده باشید.