کتاب گوگل چگونه کار می‌کند

خلاصه متنی رایگان کتاب گوگل چگونه کار می‌کند

گوگل چگونه کار می‌کند

پیشرفتای زیادی که توی حوزه فناوری تو این چند دهه اتفاق افتاده تونسته زندگی همه مردم جهان رو عوض کنه. امروزه ما به اطلاعات نامحدودی دسترسی داریم و می تونیم با همین گوشی موبایلمون خیلی راحت و سریع به اینترنت وصل بشیم. همین نوآوری ها به دو روش توجه صاحبای کسب و کار رو در جهت تولید محصولات جدید جلب کرده: یک اینکه اینترنت از طریق ارائه اطلاعات و انتخاب‌های بیشتر کاری می‌کنه که مصرف کننده‌ها به سمت درخواست محصولات بهتر سوق پیدا کنن. 

برای مثال اگه شما یه اپلیکیشنی تولید کنین که مصرف کننده از اون خوشش نیاد، خیلی راحت یه اپلیکیشن مشابه دیگه دانلود می‌کنه. توی اینجور بازارها، داشتن بهترین محصول مهمترین مساله برای جذب و نگه داری مشتریه. دوم اینکه، با پیشرفتای زیاد حوزه تکنولوژی شرکتا می تونن محصوالت خودشونو سریع و ارزون تولید کنن که باعث شده دنیای کسب‌وکار تغییر کنه.

برای مثال، می‌بینیم که حتی یه تیم کوچیک از مهندسا می تونن طی چند ماه یه محصول جدید تولید کنن و اونو به صورت رایگان تو اینترنت در اختیار بقیه قرار بدن. به خاطر همین تغییراته که امروزه محصوالت جدید بر استراتژی های فانتزی بازاریابی غلبه می کنن. این بینش مهم از همون ابتدا سرلوحه فعالیت های شرکت گوگل بوده. بنیانگذارای گوگل از همون اول تمرکزشون روی توسعه بهترین موتور جست و جوی ممکن بوده. الگوریتم موتور جست و جوی گوگل مثالی از یه محصول پیشتازه که فقط می تونیم اونو توسط کارکنای ماهری به نام خالقان باهوش تولید کنیم. خالقان باهوش رقابت طلب، سخت کوش و کنجکاون.

اونا شب و روز برای حل یه مساله دشوار کار می کنن و حتی ممکنه برای این که چیزی که بهش اعتقاد دارن رو اثبات کنن، از دستور مستقیم شما هم سرپیچی کنن. شرکت گوگل دقیقا از این افراد تشکیل شده. در حقیقت خود بنیانگذارای گوگل نمونه های افراطی از همینا هستن. اونا به بهترین مهندسا آزادی کافی میدادن تا در جهت توسعه محصوالت خودشون قدم بردارن.

حتما دارین می پرسین که حالا من تو شرکتم چجوری می تونم این خالقان باهوش رو جذب کنم؟ شما باید اول استخدام رو به یکی از مهم ترین اولویت هاتون تبدیل کنین. وظیفه استخدام تو خیلی از سازمانا معمولا برعهده سرپرست اون حوزه هست. اما نظر یه نفر میتونه کاملاً سلیقه ای باشه. پس بیاین به جاش یه کمیته استخدام تعیین کنین. حالا میتونین نظرات و دیدگاه های مختلف رو در مورد اون جایگاه شغلی دریافت کنین و با توجه به اونا دنبال تخصص و ویژگی های مورد انتظار بگردین.

گوگل دقیقا از همین روش استفاده میکنه. کمیته ها کاندیداهای استخدام رو به وسیله داده ها و مدارکی مثل گزارش های مصاحبه، تاریخچه حقوق دریافتی شون و رزومه شون بررسی میکنن. البته اونا کاملاً به این مدارک استناد نمیکنن چون استخدام خالقان باهوش نیازمند قدرت تخیل هم هست. فقط با بررسی رزومه کاندید نمی‌تونین باهوش ترین و خالق ترین نفر رو پیدا کنین. علاوه بر این که دارین یه سری سوالای استاندارد و تعیین شده از کاندید می پرسین، از اون درمورد عالقه هاش هم سوال کنین.

حتی می‌تونین سوالای غافلگیرکننده ازش بپرسین و اونو به چالش بکشین مثال ازش بپرسین هزینه دانشگاه رو چجوری پرداخت کردی؟ مدیر عامل سابق گوگل یعنی اریک اشمیت، قبل از این که برای استخدام اون فرد تصمیم بگیره، یه سوال جالب از خودش می پرسید. اگه تو فرودگاه با این آدم گیر بیوفتم، می تونستیم یه مکالمه جذاب با هم داشته باشیم؟ بعد از این که یه فرد خالق باهوش رو استخدام کردین، باید از خودتون بپرسین که برای اینکه این آدمو تو شرکتم نگه دارم چی کار می تونم بکنم؟

این سوال خیلی مهمه، چون اونا ممکنه برای اینکه چالشای جدیدی رو تجربه کنن بخوان از شرکتتون برن. برای اینکه از این اتفاق جلوگیری کنین راه هایی رو پیدا کنین تا بتونین ذهن کارکنان تونو درگیر کنین و به چالش بکشین. اون موقع هست که انگیزه می گیرن و به کارشون تو شرکت شما ادامه میدن.

برای مثال وقتی یکی از مهندسای ارشد گوگل می خواست شرکتو ترک کنه، اشمیت اونو به جلسه های مهم با بنیانگذارا دعوت کرد تا اونو برای موندن متقاعد کنه. شرکت تو این جلسات باعث میشد که بتونه مهارتای جدیدی در مورد کسب و کار یاد بگیره، در نتیجه تا دو سال دیگه تو شرکت موندگار شد.

چجوری می‌تونین جذابیت شرکتتون رو برای خالقای باهوش افزایش بدین؟

راستش جواب این سوال برمیگرده به فرهنگ شرکتتون، یعنی ارزشایی که شرکتتون بر اساس اونا ساخته شده. خالقای باهوش توی محیطای مشوق خالقیت رشد می کنن. سه عامل هست که باعث به وجود اومدن اینجور محیطی میشه :

• یک. بین همکارا تعامل آسون برقرار باشه
• دو. کارکنا احساس کنن که آزادی بیان دارن
• سه. کارکنا بتونن مستقل تصمیم گیری کنن

این مورد آخر خیلی مهمه. باید یه راهی پیدا کنین تا این اتفاق بیوفته. اگه نمی تونین اینجور اختیاری رو بهشون بدین لااقل یه دلیل مناسبی برای این پاسخ منفیتون پیدا کنین و بهشون بگین. برای خلق یه فرهنگ شرکتی مناسب یکی دیگه از چیزایی که باید در نظر داشته باشین، تعیین ارزش هاست. مثال بنیان گذارای گوگل توی سال 2004 یه سند تهیه کردن که اصول راهبری شرکت رو بیان کرده بود.

این موارد شامل شیطانی نباشین و جهان رو به جای بهتری تبدیل کنین بود. با انجام این کارا می تونین محیط مناسبی برای جذب استعداد های عالی فراهم کنین. با این کار میتونین افرادی رو جذب کنین که به خاطر فرهنگی که شرکتتون داره بهش جذب شدن نه کسایی که فقط حقوق بالا مدنظرشونه. اینجوری شک نداشته باشین که شرکتتون به موفقیت میرسه. گری پیج یکی از بنیان گذارای گوگل توی سال 2002 یه تبلیغ رو تو صفحه جست و جوی گوگل می‌بینه که از اون خوشش نمیاد.

گری اون صفحه رو چاپ میکنه و روش مینویسه که این تبلیغات به درد نمیخورن و اونا توی تابلو اعلانات آشپزخونه شرکت نصب میکنه. یه تیم از مهندسا اینو روز جمعه می بینن و با این که هیچ مسئولیتی در قبال اون تبلیغ نداشتن، برای حلش انگیزه گرفتن و آخر هفته تو زمان آزادشون روی اون کار کردن. اونا تونستن قبل از دوشنبه هفته بعدش راه حلی برای اون مشکل پیدا کنن. توجه کنین که این دقیقا فرهنگ شرکت گوگله که افرادی که انگیزه درونی دارن متعهدن رو جذب خودش میکنه.

خیلی از مدیر عاملا فکر می کنن که شرکتشون به یه طرح کسب و کار نیاز داره. در صورتی که اشتباهه. بیشتر طرح های سنتی باعث شکست میشن. به خاطر این که یه طرح معمولی و قابل پیش بینی اون فضای لازم برای تغییرات رو در نظر نمیگیره. مثلا فرض کنین که یه استراتژی بلند مدت برای کسب و کارتون تعیین کردین. حالا اکه یه رقیب یا یه فناوری جدیدی بیاد که لازم باشه شما سریعا عکس العمل نشون بدین چه اتفاقی میوفته؟ اگه بخواین به یه طرح ثابت پایبند باشین هیچ وقت نمیتونین پاسخ گوی اینجور مسائل باشین.

به خاطر همین بهتره که تو استراتژیتون به جای یه طرح و برنامه ثابت، بنیاد راهبردی ایجاد کنین تا بتونین برای اتفاقات غیرمنتظره آماده باشین. بذارین تفاوت این دو تا رو خیلی خالصه بهتون بگم تا بهتر متوجه بشین. طرح ثابت یه برنامه قدم به قدم برای پیش بردن کسب و کارتونه ولی بنیاد راهبردی یه طرح کلی از اصول راهنماست.

وقتی جاناتان روزنبرگ بنیاد راهبردی گوگل رو در سال 2002 تدوین کرد، میخواست یه طرح کسب و کار معمولی به سبک ام بی ای تهیه کنه که شامل نفوذ، توزیع، تکنیکای بازاریابی و بقیه چیزا میشد. اما بعدش یه برنامه گسترده تری رو تدوین کرد چون متوجه شده بود که این برنامه به هدایت کارکنانش کمک میکنه. بنیاد روزنبرگ 3 تا نکته برای موفقیت داشت.

1. هر محصول جدیدی که تولید میشه باید بر اساس یه بینش فنی عالی استوار باشه. یه روش جدید برای اعمال مفاهیم طراحی یا فناوری نوین به منظور کاهش هزینه یا هم افزایش کاربرد یه محصول
2. تمرکز روی رشد سریع. چون رقبا خیلی راحت میتونن فاصله ای که به خاطر مزایای کوچیکه رو جبران کنن
3. به اشتراک گذاشتن اطلاعات تا جای ممکن. وقتی تواناییشو دارین اطلاعات خودتونو با جهان به اشتراک بذارین و تو این زمینه خسیس نباشین

توی شرکتای سنتی خب تصمیم گیری یه امر سلسله مراتبیه. یعنی مدیر ارشد تصمیم میگیره و بقیه فقط موافقت خودشونو اعالم میکنن. ولی اگه دارین از خالقای باهوش استفاده می کنین، این روش جواب نمیده. فرایند تصمیم گیری به اندازه خود تصمیم اهمیت داره. چون کارکنا خیلی راحت از تصمیم پیروی نمی کنن. مثال سرگی برین روی یه موضوعی با یکی از مهندسا مخالف بود. اون به جای اینکه اون مهندسو مجبور کنه که ازش پیروی کنه، یه پیشنهاد مصالحه مطرح کرد.

اون گفت که نصف تیم از اون پیروی کنن و نصف دیگه از مهندس. ولی این پیشنهاد بازم برای مهندس متقاعد کننده نبود و در آخر همه از راه حل مهندس پیروی کردن نه سرگی. سرگی همه تیم رو توی اون تصمیم گیری درگیر کرد و این اطمینان رو به وجود آورد که همه از اون تصمیم حمایت می کنن.

 اگه میخواین این کار رو تو شرکتتون انجام بدین، راهی پیدا کنین که همه نظرات و سمت ها مورد توجه و گفت و گو قرار بگیرن. شما به عنوان یه مدیر وظیفه تشویق کردن همه به گفت و گو رو دارین نه تصمیم گیری. برای گرفتن یه تصمیم خوب باید نظرسنجی انجام بشه، ولی وقتی نظرات متفاوت باشن رسیدن به تصمیم نهایی میتونه زمان بر بشه. به خاطر همین زمان بندی برای اینکارخیلی مهمه.

بحث و گفت و گو برای تصمیم گیری های مهم باید با جزئیات کامل انجام بشه

ولی تعیین کردن یه زمان مشخص برای جلوگیری از تصمیم گیری دیرهنگام که باعث غیرقابل استفاده شدن تصمیم برای شرکت میشه، کاملاً ضروریه. وقتی گوگل در سال 2002 به معامله ای با شرکت AOL فکر میکرد، اشمیت درخواست کرد تا به مدت شیش هفته جلسات روزانه برای تصمیم گیری در این مورد تشکیل بشه.

اینجوری تیم زمان لازم رو برای گفت و گو و بررسی گزینه های متفاوت رو داشت و از اون طرف مطمئن بود که توی یه چارچوب زمانی مناسب تصمیم گیری انجام میشه

وقتی که مدیر خالقای باهوش هستین، باید برای اینکه یه محیط خالقانه تر و مبتنی بر همکاری ایجاد کنین، از رویکرد به اشتراک گذاری اطلاعات استفاده کنین. برای مثال توی گوگل گزارش های سه ماهه فقط به هیئت مدیره ارائه نمیشن، بلکه در اختیار تموم کارکنا قرار می گیرن. علاوه بر این شبکه داخلی شرکت به نام Moma اطلاعات تک تک محصوالت در حال تولید رو ذخیره میکنه. همچنین این شبکه شامل اهداف فردی هر کارمند و وضعیت هفتگی اونا میشه.

اینجوری همه کارکنا از وظایف همدیگه اطلاع دارن. این موضوع همکاری و به اشتراک گذاری دانش رو بین بخش های مختلف راحت میکنه. علاوه بر ایجاد این شبکه باید کارمندان تشویق بشن که اطلاعات رو تبادل کنن. به تموم کارمنداتون اطمینان بدین که از تموم اطلاعات و گفت و گوها به گرمی استقبال میشه.

خالقای باهوش وقتی به حداکثر کارایی میرسن که بتونن نظرات خودشونو به اشتراک بذارن. بنیان گذاران گوگل برای تحقق این کار هر هفته جلساتی رو با حضور تموم کارکنا برگزار میکنن. هر کدوم از کارکنا میتونه قبل از برگزاری جلسه سوالش رو به صورت آنالین توی پایگاه داده ها ثبت کنه. بنیان گذارا به تموم سوالات تو این جلسه پاسخ میدن و حتی این امکان رو فراهم کردن که کارکنا با رای دادن به یه سوال، اونو تو اولویت بالاتری برای پاسخگویی قرار بدن. با وجود این سیاست ها گفت و گو و تبادل اطلاعات با بقیه برای کارمندا خیلی راحت شده بود. برای مثال یکی از کارمندا ساعت هایی رو تعیین کرده بود بقیه اگه سوالی داشتن میتونستن تو این ساعت ها سوالشونو از اون بپرسن.

اینو گفتیم که دلیل استخدام خالقای باهوش نوآوریه. اما این سوال پیش میاد که آیا میتونین اونا رو مجبور به نوآوری کنین؟ خیلی از شرکتا مثال با تعیین مدیر ارشد نوآوری دارن تلاش میکنن تا به صورت مصنوعی نوآوری رو تقویت و ایجاد کنن. اما این کار اصلا موثر نیست. مثال یکی از کارکنان گوگل قبل از این مدیر نوآوری یاهو بود. وظیفه اش این بود که با برگزاری جلسات برای مهندسا نوآوری اونا رو تحریک کنه. این کار عملا بی فایده بود. حتی دختر 14 ساله مدیرعامل هم گفته بود این که وقت یه مهندسو با حرف زدن درباره نوآوری هدر بدین اصال کار درستی نیست. به خاطر همین این کارمند یاهو رو ترک کرد و به گوگل پیوست.

حتما الان می پرسین پس چجوری محصوالت نوآورانه تولید کنیم؟ شما نمیتونین کارکنانتون رو مجبور به نوآوری کنین، اما با اجرای چند نکته می تونین نوآوری رو در اونا تحریک کنین. اول از همه اینکه اهداف بزرگی تعیین کنین تا کارکنانتون به چالش کشیده بشن. هر هدف رو 10 برابر بزرگتر تعیین کنین. روش دیگه انعطاف پذیر بودن نسبت به ریسک و شکسته.

مثلا در گوگل 70 درصد بودجه شرکت صرف پروژه های اصلی میشه، 20 درصد صرف سرمایه گذاری های نوپا و 10 درصدم صرف کسب تجربه های جدید میشه. اینجوری حتی سرمایه پروژه های با ریسک بالا هم به منظور حفظ پویایی نوآوری تامین میشن. در آخر اگه واقعا میخواین یه شرکت نوآورانه داشته باشین، به کارکنانتون اجازه بدین کاری که به خاطرش استخدام شدن رو انجام بدن یعنی خالق و باهوش بودن. به خاطر همین گوگل به همه مهندساش اجازه میده 20 درصد از زمان کاریشونو هر کاری که دوست دارن انجام بدن. جالبه بدونین که جیمیل دقیقا نتیجه همین 20 درصد زمان یکی از کارکنا بود.