کتاب فراتر از کارآفرینی 2

خلاصه متنی رایگان کتاب فراتر از کارآفرینی 2

سالِ 1992، جیم کالینز و بیل لازیِر یه کتاب‌ِ کاربردی و آموزنده در زمینه‌ی کسب‌وکار نوشتند به اسمِ «فراتر از کارآفرینی» که کارآفرینها و افرادِ نوآور و بلندپرواز خیلی ازش استفاده کردند. کتابِ فراتر از کارآفرینیِ 2 که امروز قراره خلاصه‌شو بشنویم، به‌روزرسانیِ اطلاعاتِ همون کتابِ اصلیه، به علاوه‌ی خیلی مطالبِ مفید و امروزیِ دیگه و تعدادی مطالعه‌ی موردی در زمینه‌ی دنیای کسب‌وکارِ امروز.

چه شما صاحبِ یه استارت‌آپِ کوچیک با ایده‌های بزرگ باشین و چه یه کارگرِ ساده و بی‌انگیزه که آرزو دارین کسب‌وکارِ خودتونو دایر کنید، در هر صورت، اینکه بخواین روی پای خودتون وایستین کارِ خیلی سختی به نظر میاد. اما این کتاب توصیه میکنه که هرگز بلندپروازی‌های خودتونو محدود نکنید. زمانی که تازه واردِ دنیای کسب‌وکار میشید، شاید لازم باشه با لقمه‌ی کوچیک شروع کنید، ولی مهم اینه که همیشه بزرگ فکر کنید.

این خلاصه‌ی صوتی پر از دستورالعملها و راه‌حلهاییه که برای عملی کردنِ جسورانه‌ترین طرحهای کارآفرینی هم به کارتون میان. سرتاسرِ این کتاب پُره از مطالعاتِ موردی روی موفق‌ترین و توانمندترین و مبتکرترین کارآفرینها و بهترین راهنمایی‌ها رو از بهترین‌های عالَمِ کسب‌وکار در اختیارِ شما میذاره.

با چندتا سؤال، واردِ متنِ اصلیِ کتاب میشیم و رفته‌رفته بهشون جواب میدیم:

کدوم‌یکی اول میاد؟ ایده‌‌ی بزرگ یا تیمِ بزرگ؟

هفت ویژگیِ ضروری برای همه‌ی رهبرها چیه؟

و

چرا تعیینِ استراتژیِ کسب‌وکار ساده‌تر از اون چیزیه که فکرشو میکنیم؟

------------------------------

رهبر بودن پیش‌نیازِ موفقیته، و البته پیش‌نیازِ شکست.

رهبرِ تأثیرگذار چه فردیه؟ البته که پاسخ به این سؤال درباره‌ی هر رهبری و در هر شرایطی متفاوته. گاندی و چرچیل دوتا از تأثیرگذارترین رهبرانِ دنیا بودند و شخصیت‌هاشون با هم نهایتِ تفاوت رو داشت. ولی بهرحال، یه رهبرِ خوب باید حداقل یکی از هفت ویژگیِ ضروریِ رهبری رو داشته باشه.

درسته که فرمولِ خاصی برای رهبرِ خوبی بودن وجود نداره، ولی یه سری خصلتها هست که اگه میخواین رهبرِ خوبی باشین باید توی خودتون پرورش بدین. یکی از اونا رو انتخاب کنید و باهاش کولاک کنید.

اولیش صداقته. برای اینکه رهبرِ باصداقتی باشید، باید به حرفی که میزنید پایبند باشید و همسو با ارزشهای اصلیِ شرکتتون پیش برید. اگه شعارتون نوآوریه، پس معطلِ چی هستید؟ دست به نوآوری بزنید. مادامی که خودتون توی چیزی الگو نباشید، نمیتونید اون فرهنگو جا بندازید.

ویژگیِ دوم قاطع بودنه. شاید گاهی اوقات تصمیماتی که به عنوانِ رهبر میگیرید، قاطع باشه، اما یه رهبرِ خوب باید «همیشه» در تصمیم‌گیری قاطع باشه، به خصوص زمانی که با چندتا گزینه‌ی وسوسه‌انگیز طرفه. رهبرای قاطع و مصمم نتایجِ احتمالی رو خوب بررسی میکنن، ولی این توانایی رو هم دارن که هرجا لازم بود، جامِ زهرو سر بکشن و بر اساسِ مصالح عمل کنن.

سومین ویژگی تمرکزه. رهبری که تمرکز داره، نه حواسش به چیزای بیهوده پرت میشه و نه در دامِ قدرت‌طلبی و رقابت میفته. اون یه لیستِ کوتاه از اولویتهاش داره که فقط و فقط روی همونا تمرکز میکنه و به هرچیزِ دیگه ای که برای موفقیتِ شرکتش ضرورتی نداشته باشه بی‌توجه می‌مونه.

چهارمین ویژگی، توجهِ شخصی به کارکنانه. وقتی کارکنان ببینن که رهبرشون به تک‌تک‌شون بها میده، به نفعِ شرکت کار میکنن، چون میدونن رهبرشون هم به نفعِ اونا داره کار میکنه. یه چنین رهبری فقط پشتِ میزش نمیشینه، بلکه ثابت میکنه که مردِ میدانه.

ویژگیِ پنجم قدردان بودنه. رهبرِ خوب رهبریه که به صورتِ مستمر به کارکنانش بازخوردِ مثبت بده و قدردانِ پیشرفتهای اونها باشه. و زمانی هم که قراره بازخوردِ منفی بده، با بیانی حمایتگرانه و سازنده این کارو انجام میده.

اکثرِ رهبرا تواناییِ برقراریِ ارتباط رو دارن، ولی رهبرای موفق، این توانایی رو که ششمین ویژگیه، دائم در خودشون پرورش میدن و اونو اولویتِ خودشون قرار میدن. اون وقته که تمامِ کارکنان، از مدیرِ مالی گرفته تا انتظامات، میدونن که حرفِ حسابِ این رهبر چیه.

و بالاخره، باید بگیم که رهبرِ خوب رهبریه که آینده‌نگر باشه و توی گذشته گیر نکرده باشه. اون همیشه یک گام از رقبا جلوئه، چون تمرکزش روی ترِندِ بعدی، ایده‌ی بزرگِ بعدی، و تکنولوژی‌ها و دستاوردهای بعدیه.

خب، شما کدومیکی از این هفت ویژگی رو دارین؟ اگه میخواین رهبرِ خوبی باشین، راهش همینه.

------------------------------

روی چشم‌اندازِ خودتون خیلی تمرکز کنید.

کارکنانِ شما خوب میدونن که چه کارهایی رو چطور انجام بدن. ولی آیا اینو هم میدونن که چرا این کارو انجام میدن؟ اگه شما چشم‌اندازی برای خودتون تعریف نکرده باشین یا اونو با تیمتون درمیون نذاشته باشین، کارتون هیچ «چرا»یی پشتش نیست. درمیون گذاشتنِ چشم‌اندازها و اهداف هم برای موفقیت و هم برای ماندگاریِ شما ضروریه. این کار تیمِ شما رو از تنگناها عبور میده و در تصمیم‌گیریهای سخت چراغِ راهشون میشه.

اصلاً ببینیم این چشم‌انداز دقیقاً چی هست! چشم‌انداز اون آینده‌‌ی مطلوبیه که شما برای شرکت‌ِ خودتون تصور میکنید، و اگه به درستی ترسیم بشه، نه تنها باعثِ ایجادِ وحدت بینِ تیمتون میشه، بلکه رسالت و استراتژیِ شرکت رو هم شفاف میکنه.

اولین جزء از چشم‌انداز، باورهای اساسیه. باورهای اساسی همون اصول و ارزشهای شرکت‌تونه، مثلِ خلاقیت، کیفیت، خدمت‌رسانی به مشتری و امثالِ اینا. این باورها باید صادقانه باشن. ضمناً باید باورهای اساسیِ «خودتون» هم باشن، چون شما رهبرِ شرکتید، و باید اول از همه خودتون بر اساسِ اونا پیش برید.

برای تشکیلِ باورهای اساسی، دومین جزءِ چشم‌انداز به کمکتون میاد، یعنی هدف. نکته‌ی مهم اینه که هدف نباید محدود باشه، باید بلندپروازانه باشه تا بینهایت گزینه پیشِ پاتون بذاره. برای مثال،‌ شرکتِ لوازم آرایشیِ مِری کِی (Mary Kay) هدفِ خودشو اینطور اعلام کرده: ارائه‌ی فرصتهای نامحدود به زنان. خب این یه هدفِ بلندپروازانه‌ست که میتونه از راههای بیشماری اجرایی بشه.

مأموریت سومین عنصرِ چشم‌اندازه. با استفاده از هدفی که تعریف کردید،‌ میتونید این عامل رو هم مشخص کنید. مأموریت  چیزیه که قراره به انجام برسه. بنابراین باید دست‌یافتنی و تعریف‌شده باشه. ضمناً باید برای تیمتون و مشتریاتون هم انگیزه‌بخش باشه. هنری فورد برای بیانِ رسالتِ خودش گفته بود: «بنای ما اینه که دموکراسی رو واردِ حوزه‌ی اتومبیل‌سازی کنیم.» حالا اگه به جای این حرف میگفت: «ما میخوایم ماشین بسازیم و بفروشیم» آیا بازم اینقدر موفق می‌بود؟ به احتمال زیاد خیر.

مأموریت میتونه تعیین‌کننده‌ی مقصد باشه. مثلاً رسالتِ قدیمِ والمارت این بود: «تبدیل به یک شرکتِ یک میلیارد دلاری تا پایانِ سالِ 1980»

و یا میتونه روی رقبا تمرکز کنه. مثلِ هوندا که رسالتشو اینجوری عنوان کرده بود: «ما یاماها را پودر و لِه و سلاخی خواهیم کرد!» بنابراین هیچ نیازی به کوتاه اومدن نیست!

وقتی باورهای اساسی‌تون رو تعیین کنید، و بعد با استفاده از اونا، هدفِ خودتون رو مشخص کنید و بعد اون هدفو تبدیل به مأموریتهای دست‌یافتنی کنید، خیالتون راحت میشه که اولاً چشم‌اندازتون عملی میشه، و ثانیاً عملِ شما همیشه بازتابِ چشم‌اندازتونه.

----------------------------------

شانس رو نمیشه تغییر داد، اما میشه نهایتِ‌ بهره رو ازش برد

اگه یکی میلیونها دلار توی قرعه‌کشی برنده بشه، میتونیم بگیم فلانی خوش‌شانس بوده. ولی اگه یه نفر که فکرشو نمیکنیم، بیاد یه کسب‌وکارِ کوچیکو تبدیل کنه به یه شرکتِ چند میلیارد دلاری چی؟ آیا اونم خوش‌شانس بوده؟ چیزی که مسلّمه، موفقیت توی کسب‌وکار نیازمندِ استراتژی و مهارت و سخت‌کوشیه. ولی اینکه این ایده‌ی کارآفرینی بگیره یا نه، یا واسه فلان محصول بازار پیدا بشه یا نه، یا اینکه یه کسب‌وکار جای رشد داشته باشه یا خیر، معمولاً تا حدودِ زیادی بستگی به شانسِ آدم داره.

شانس به معنای دقیقِ کلمه، یه چیزِ صددرصد اتفاقیه که ممکنه پیامدهای خیلی بزرگی برای شما و کسب‌وکارتون به بار بیاره، بدونِ اینکه شما هیچ نقشی توش داشته باشید. با این حال، شما میتونید نهایتِ بهره رو از این پدیده‌ی اتفاقی ببرید و از پیامدهای اون،‌ خوب یا بد، برای حصولِ بهترین نتیجه‌ها استفاده کنید.

جیم کالینز و مورتون هانسِن ((Jim Collins and Morton Hansen توی کتابشون به نامِ «انتخابِ عالی» تأثیرِ ‌شانسو روی کارآفرینهای برترِ دنیا بررسی کردند. اونا به این نتیجه رسیدند که این کارآفرینها از خوش‌شانسی‌هاشون بهترین استفاده رو میکنن و بدشانسی‌هاشون رو طاقت میارن. البته زمانی که این کارآفرینهای نمونه رو با یه گروهِ کنترل مقایسه کردند، متوجه شدند که گروهِ کنترل هم در مواقعِ خوش‌شانسی، تقریباً‌ به همون اندازه موفقیت کسب میکنن.

پس فرقِ افرادِ نمونه با بقیه چیه؟

اولین فرقش اینه که وقتی فرصتهای غیرمنتظره سرِ راهشون میاد آماده‌ ان که روش سرمایه‌گذاری کنن. استیو جابز سالِ 1997 از شرکتِ اپل اخراج شد. ولی عوضِ اینکه خودشو بازنشسته کنه و از ثروتش لذت ببره، یه شرکتِ کامپیوتریِ دیگه تأسیس کرد به اسمِ نکست (NeXT). البته نکست هیچوقت نتونست بازارو بگیره، ولی جابز به جای ناامیدی، پای شرکتش وایستاد. تا اینکه شانس بهش رو کرد. یکی از محصولاتِ اپل دچارِ مشکل شد و نیاز به یه سیستم‌عاملِ جدید پیدا کرد. و سیستم‌عاملهای نکست همونی بود که دنبالش بودن. اپل حقِ مالکیتِ نکست رو خریداری کرد و جابز هم از فرصت استفاده کرد و روی استخدامِ مجددش مذاکره کرد. آره، درسته. این که سیستم عاملِ جابز همون چیزی از آب دربیاد که نیازِ اپل بود چیزی جز شانس نبود. اما بدونِ کار و تلاش و پشتکار، محال بود که جابز بتونه چیزی تولید کنه که اپل بهش نیاز داشت.

مطلب وقتی روشن‌تر میشه که ببینیم واکنشِ کارآفرینهای موفق به بدشانسی و شکست چیه. نویسنده‌های این کتاب متوجه شدند که اغلبِ اوقات بدشانسی حتی از خوش‌شانسی هم برای موفقیتِ یک شرکت ضروری تره. حقیقت اینه که کارآفرینهای بلندپرواز، اوایلِ راه بیشتر از بقیه بدشانسی میارن، و این بدبیاریها اونا رو وادار میکنه تا نه تنها دوباره سرِپا بشن، بلکه ساختارها و استراتژی‌هایی رو به کار بگیرن که اونا رو در مقابلِ شکستهای آینده هم آبدیده کنه.

--------------------------------------

برای موفقیت درکسب‌وکارتون، نظم و انضباط رو اولویتِ خودتون قرار بدین

موفقیت در کسب‌وکار غذا نیست که دستورِ پخت داشته باشه. منتها چندتا کلید هست که میتونه افرادِ‌ کارآفرین یا کسب‌وکارهای نوپا رو به موفقیت برسونه، مثلِ‌تواناییِ رهبری، داشتنِ چشم‌انداز، و زیرکی.

با این حال، خیلی از کسب‌وکارها هستند که با وجودِ داشتنِ همه‌ی این فاکتورها، بازم اونطور که باید و شاید پیش نمیرن. یعنی همه‌ی موادِ خام مهیاست، اما نتیجه‌ی نهاییِ موردنظر حاصل نمیشه.

توی آشپزی، خیلی از مواقع نیاز به یه عاملِ چسبندگی و اتصال داریم، مثلِ تخم‌مرغ یا نشاسته. این مواد باعثِ انسجام بینِ ترکیباتِ آشپزی میشن و نمیذارن شکل و بافتِ خوراکی از هم بپاشه. توی کسب‌وکار هم ما نیاز به عاملِ اتصال و انسجام داریم که مهمترینش،‌ انضباط و دیسیپلینه.

یکی از بهترین راههای پیشرفتِ کسب‌وکار، انضباطِ فکریه. البته منضبط بودن با سختگیر بودنِ صِرف فرق داره. درسته که انضباطِ فکری مستلزمِ جدیت و دقته، ولی انعطاف و سازگاری هم جزءِ ویژگی‌هاشه. به قولِ اسکات فیتزجرالد (Scott Fitzgerald)، نویسنده‌ی مشهور، «آزاداندیشی عبارت است از تواناییِ داشتنِ دو اندیشه‌ی متناقض در ذهن به طورِ همزمان.»

برای پرورشِ انضباطِ‌ فکری در وجودتون، باید واژه‌ی «وَ» رو جایگزینِ «یا» بکنید. نگید هدف مهمتره یا سود. دنبالِ راه حلی باشید که هدف و سود رو در کنارِ هم داشته باشه. تفکرِ «و» به جای «یا»، باعث میشه شما در زمانِ حال دست به عمل بزنید «و» همزمان، به اهدافِ آینده هم پایبند باشید.

وقتی خودتون و تیم‌تون به انضباطِ فکری عادت کردید، وقتشه که برید سراغِ انضباطِ عملی که بهترین ابزاره برای اجرایی کردنِ ایده‌هاتون. انضباطِ عملی خلاصه میشه توی دو کلمه: استمرار و پشتکار. شاید بگید:‌ چقدر سخت و یکنواخت! ولی اصلاً اینجوری نیست.

استمرار و تمرکزی که توی انضباطِ عملی هست باعثِ تداومِ پیشرفت میشه. فرض کنید میخوایم یه چرخِ خیلی خیلی بزرگو هل بدیم. اولش، فقط یکی دو میلیمتر میتونیم تکونش بدیم، اونم به زور. ولی اگه به تلاش ادامه بدیم بالاخره چرخ یه دورِ کامل میچرخه. و اگه همینجور ادامه بدیم، هر دوری که جلو میره شتابِ بیشتر و بیشتری میگیره تا جایی که دیگه هیچ‌چی مانعش نیست.

انضباطِ فکری شما رو به استراتژی‌ها و راه‌حلهای خلاقانه میرسونه. انضباطِ عملی هم باعث میشه اون استراتژی‌ها و راه حلها رو به طورِ‌ آهسته و پیوسته به مرحله‌ی اجرا و عمل دربیارید و در نتیجه، موفقیت و پیشرفت رو از آنِ خودتون کنید.

-------------------------------------------

استراتژیِ‌ خوب ساده‌ست.

مشاورای استراتژی برای کمک به کارآفرینها پولهای کلانی مطالبه میکنن. چرا این مشاورا اینقدر نرخشونو بالا میبرن؟ چون تمامِ افرادی که با کسب‌وکار سروکار دارن، از مدیرعامل‌ها بگیرین تا دانشجوهای ارشدِ مدیریتِ کسب‌وکار، همه این باور رو دارن که استراتژی باید پیچیده باشه تا بتونه کارآمد باشه، در صورتی که این حرف اصلاً صحیح نیست.

مگه استراتژی چیه؟ یادتونه درباره‌ی مأموریتِ شرکت صحبت کردیم؟ خب، استراتژی هم روشِ به انجام رسوندنِ اون مأموریته. پس بهتره که این استراتژی  به دور از حشو و زواید و پیچیدگی‌ها باشه.

خب، حالا از کجا بفهمیم که این استراتژیِ ما جواب میده یا نه؟

اولین راهش اینه که بدونیم استراتژیِ خوب، علاوه بر ساده بودن، باید واقع‌بینانه باشه. قبل از اینکه بخواین استراتژیِ خودتونو انتخاب کنین، بهتره خودتون یه ارزیابیِ داخلیِ کامل از کسب‌وکارتون داشته باشین. ضعفها و قوتها رو مشخص کنید. و همیشه هروقت خواستید استراتژی‌تونو تعیین کنید، روی نقاطِ قوت‌تون مانور بدین. اگه تو کارِ صنایع دستی هستین، دنبالِ قبضه کردنِ بازارهای عمده‌ نباشین، چون مشتریهای این محصولات خاصن.

مرحله‌ی بعدی، ارزیابیِ بیرونیه. ببینین کسب‌وکارتون توی حوزه‌ی خودش چه جایگاهی داره؟ توی این حوزه، چه سلایق و علایقی بابِ روزه؟ چه تهدیدایی سرِ راهتونه؟ از اون طرف، چه فرصتهایی توی این بازار وجود داره؟

وقتی به این اطلاعات مجهز شدین، حالا وقتشه که دنبالِ استراتژی باشین. توی انتخابِ استراتژی از سه تا دستور العمل پیروی کنید:

یک: ریسکتون رو بالا ببرید. موفقیتهای بزرگ معمولاً با ریسکهای بزرگ همراهه. کمپانیِ دیزنی با ساختِ فیلمهای انیمیشنی ریسکِ زیادی کرد، چون اون زمون اصلاً چیزِ متداول و رایجی نبود. البته ریسکهای بالا اگه به هدف نخوره میتونه باعثِ ورشکستگیِ شرکت بشه. پس حتماً قبل از ریسک تحقیقاتِ کافی رو انجام بدید، و قبل از اینکه به دریا بزنید، با ریسک‌های کم و کوچیک شروع کنید، به خصوص توی تکنولوژی‌های نوظهور یا روشهای جدیدِ تولید.

اصلِ دوم: هم دفاعی باشید هم تهاجمی. تجارت مثِ ورزشه. هم باید نگرانِ دفاع از خودتون در مقابلِ حریف باشید، و هم باید به اونا حمله کنید. استراتژی‌تون باید به گونه ای باشه که اولاً نذاره رقبا از نقاطِ ضعفتون سوءاستفاده کنن، ثانیاً بتونید خودتونو همسو با تغییراتِ سریعِ دنیای کسب‌وکار به روز کنید.

اصلِ سوم: به دستاوردهای بزرگ قانع نباشید، بیشتر و بیشتر بخواید. فقط استراتژی کافی نیست. استراتژی وقتی خوبه که ثمربخش باشه. شرکتِ آمازون زمانی که تبدیل به محبوب‌ترین پلتفرمِ کتابفروشیِ آنلاینِ دنیا شد، به همینجا بسنده نکرد. از این موفقیت سکوی پرشی ساخت برای تبدیل شدن به محبوبترین پلتفرمِ فروشِ اینترنتی، از کتاب گرفته تا همه چی. آیا شما هم از دستاوردهای بزرگتون سکوی پرش میسازید؟

---------------------------------------------------

بدونِ ایده‌های بکر نمیتونید نوآوری کنید.

هری وارنر (Harry Warner) یکی از مؤسسینِ استودیوی برادرانِ وارنر بود. سالِ 1927 نظرشو درباره‌ی تکنولوژیِ نوظهورِ صدابرداری پرسیدند، تکنولوژی‌یی که در سالهای بعد تونست فیلمهای صامت رو از رده خارج کنه و مقدمه‌ی ظهورِ سینمای ناطق باشه. فکر میکنید جوابش چی بود؟ گفت: «آخه کدوم آدمِ عاقلی دلش میخواد صدای بازیگرا رو بشنوه؟»

از این جور ایده‌های متحول‌کننده که اوایل با مخالفت و بی‌اعتنایی مواجه می‌شدند کم نداریم توی دنیا: از تلفن بگیرید تا کامپیوترِ شخصی تا فیلمهای صدادار. این نشون میده که اگه نتونید ایده‌های خوش‌آتیه رو تشخیص بدید و روی ظرفیتهاشون کار کنید، نمیتونید دست به نورآوری یا تحول بزنید.

اگه دوست دارید تبدیل به غولِ نوآوری بشید، این شیش تا مرحله رو که میگم دنبال کنید:

قدمِ اول: نسبت به تمامِ ایده‌ها پذیرا باشید. اساتیدِ کسب‌وکار معمولاً میگن: اگه ایده ای جواب نداد، دنبالِ علتش باشید. ولی ما میگیم: خودتون و تیمتون تمامِ تلاشتون رو بکنید و راههایی پیدا کنید تا ایده‌های خوش‌آتیه رو، ولو اینکه در آغاز نواقصی هم داشته باشن، بتونید عملی کنید.

قدمِ دوم: خودتونو بذارید جای مشتریا. هرچی باشه اختراعات و نوآوری‌های شما باید جوری باشه که انتظاراتِ مشتریها رو برآورده کنه. منظورِ ما فلان بخشِ بازار نیست. خودِ شخصِ مشتری منظورمونه. اگه بتونید نیازهای یه مشتری رو برآورده کنید، به احتمالِ زیاد بتونید نیازهای همه‌ی مشتریا رو برآورده کنید.

قدمِ سوم: آزمایش کنید. اگه میخواید بدونید فلان ایده بدرد میخوره یا نه، امتحانش کنید. به همین سادگی. اگه جواب نداد، بی‌خیالش شید. ولی اگه امیدبخش بود، پی‌شو بگیرید تا وقتی که به نوآوریِ مدنظرتون تبدیل بشه.

قدمِ چهارم: توی تمامِ مراحلِ کسب‌وکارتون از خلاقیت غافل نشید. یادتون باشه: ایده‌ها از هرجایی میتونن بیان، نه فقط از سمتِ مدیرانِ‌ ارشد یا اتاقهای ایده‌پردازی. ممکنه از دلِ بازخوردهایی که کارکنان بهتون میدن بیرون بیان، یا حتی از پیشنهادایی که بچه‌های انتظامات میدن. تمامِ ایده‌ها رو جدی بگیرید. برای خلاقیت هزینه کنید. سمینارهای خلاقیت برگزار کنید. تمامِ کارکنان رو به بارشِ فکری تشویق کنید. حواستون باشه فرایندِ استخدام رو جوری طراحی کنید که از استعدادهای مختلف توی شرکتتون بهره بگیرید، چون هر ذهنی یه فکری داره.

قدمِ پنجم: به کارکناتون نسبت به ایده‌ها و دستاوردهاشون حسِ مالکیت بدین. اگه اونا خودشونو مالکِ موفقیتها بدونن، خیلی بیشتر احتمالش هست که ایده‌های اولیه شونو تبدیل به محصولِ نهایی کنن.

و بالاخره، گامِ شیشم تشویقِ کساییه که توی خلاقیت سهم دارن. مثلاً تشویقِ مادی میتونه انگیزه‌ی خوبی باشه. سپردنِ مسئولیتهای مهمتر هم همینطور. میتونید پروژه‌های خلاقانه و حساس رو به افراد مبتکری که بهشون اعتماد دارید بسپارید. ضمناً یادتون باشه که برای افرادِ خلاقی که لیاقتِ ارتقاء رو دارن ولی تمایلی به پست‌های مدیریتی ندارن یه مسیرِ شغلیِ جداگانه باز کنید.

-----------------------------------------------

سخت‌کوشی رازِ موفقیته.

راه‌اندازی و جلو بردنِ یه کسب‌وکارِ بزرگ یه جورایی مثِ نوشتنِ یه رمانِ بزرگه. نویسنده‌های رمان باید حسابی روی تصویرِ بزرگِ ذهنی‌شون کار کنن؛ روی پی‌رنگ، ساختار، شخصیتها، لحن، تِم. ولی زمانی که میخوان این طرحِ ذهنی رُ روی کاغذ بیارن، فقط یه راه برای انجامِ این کار وجود داره: نوشتن. جمله به جمله، واژه به واژه.

به عبارتِ ساده‌تر، شما باید دست به عمل بزنید.

اگه میخواین یه کارآفرینِ موفق باشین، باید نگرانِ جزئیات باشین ولی واقعاً برای اینکه مطمئن بشید چشم‌انداز و طرحِ ذهنی‌تون به واقعیت می‌پیونده باید چیکار کنید؟

ضرب الأجل تعیین کنید و بهش محکم پایبند باشید. استراتژیِ شما توی کسب‌وکار فقط وقتی معنا داره که بتونید اونو توی بازه‌ی مناسبش اجرایی کنید. اگه ضرب الاجلهاتون عینی و واقع‌بینانه باشه و بعد سفت و سخت بهشون پایبند باشید، صددرصد کار به انجام میرسه. ضمنِ اینکه با این کار، فرهنگِ نظم و انضباط رو هم توی محیطِ کارتون جا میندازید.

توصیه‌ی دوم مرحله‌بندیِ پروژه‌ست. طرحی که دارینو به قدمها یا مراحلِ قابلِ دستیابی تقسیم کنید. با این کار، مسیرو برای رسیدن به هدفتون کاملاً شفاف و واضح میکنید. برای هر مرحله یه مالک تعیین کنید، کسی که مسئولیتِ اجرایی کردنِ اونو به عهده داشته باشه. و برای هرکدومشون یه ضرب الاجل تعریف کنید. البته تعیینِ مالک و ضرب الاجل برای هر مرحله، نباید از بالا به پایین تحمیل بشه. از تیمی که مسئولِ هر مرحله هست، نظر و پیشنهاد بخواید.

و بالاخره اینکه سعی کنید تمامِ تمیتون رو برای اجرا توانمند کنید. افرادِ کارآفرین و مؤسس معمولاً دوست دارن خودشون استراتژی‌هاشونو اجرایی کنن. ولی شما باید همه‌ی افرادتون رو واردِ گود کنید. حتماً همه ی کارکنان رو کاملاً توجیه کنید که چه کارایی باید انجام بشه و چرا. به هرکدوم از نیروهاتون همون مسئولیتی رو بدین که دوست دارن و میتونن توش پیشرفت کنن. حمایت و استقلالو برای همه به میزانِ برابر تأمین کنید.

چشم‌اندازِ شما تا زمانی که اونو عینی و ملموس نکردین در حدِ چشم‌انداز باقی می‌مونه. ولی با مسئولیت‌پذیری و استمرار و انضباط، حتی بلندپروازانه‌ترین اهدافِ کاری رو هم میتونید محقق کنید.